Na, schon mal gehört? „Durch Agilität werden wir schneller und effizienter – Wir werden den Tanker zu Schnellbooten umbauen. Wir bauen hier etwas WIRKLICH GROSSES UND SCHNELLES auf.“​​

Die Realität?​
Es ist oft unklar, wie wir das erreichen sollen. Die Synergien werden oft überschätzt, der Zweck der Veränderung bleibt unklar und im schlimmsten Fall geht man davon aus, dass dies nur die „nächste Sau ist, die durchs Dorf getrieben wird“. ​​

Ein möglicher Ansatz:​
Es ist essentiell, zu klären, warum und worauf Agilität eine Lösung und eine Antwort sein soll. Und dies darf nicht nur dem Top Management klar sein. Eine gute Change Story, die von allen Treibern gebetsmühlenartig, wann immer nötig wiederholt wird, sorgt für mehr Klarheit und der Verbreitung der Veränderungsnotwendigkeit. ​

Na, schon mal gehört? „Wir arbeiten hier alle auf Augenhöhe. Die Hierarchie haben wir weitestgehend abgeschafft und wir ziehen alle an einem Strang. “​

Die Realität?​
Die Machtverhältnisse sind trotz abgeschaffter oder verschlankter Hierarchie auch implizit klar (z. B. durch Initiativen, Größe, der Verantwortung oder ob der Zentralfunktion), und es wird sich bald zeigen, wer die Macht hat. ​​

Ein möglicher Ansatz:​
Hier hilft nur regelmäßiger Dialog und eine persönliche Entwicklung der Beteiligten. Manchmal ist es auch nötig, die Personen mit „größter verbaler Offenheit bei gleichzeitiger weitestgehender Verhaltensstarre“ aus dem System zu entfernen.​

Na, schon mal gehört? „…und wir arbeiten alle konstruktiv, um der Organisation zu dienen und etwas Gutes für die Aktionäre oder für die Mitarbeiter:innen zu schaffen. Und für das Tagesgeschäft: Arbeiten Sie einfach weiter wie bisher.“​

Die Realität?​
Mitarbeiter:innen sind in erster Linie Menschen: Wenn sie nicht wissen, was auf sie zukommt, sind sie besorgt. Eine Frage schwebt über allem: WIFM (What‘s in it for me?): Die Menschen neigen zu kontraproduktivem Verhalten, wenn diese für sie nicht zufriedenstellend geklärt ist. ​

Ein möglicher Ansatz:​
Geben wir den Menschen Möglichkeit über das Veränderungsvorhaben zu reflektieren und miteinander in einen offenen Dialog zu gehen. Das schafft Klarheit – für die Organisation, Führungskräfte, Teams und alle Individuen. ​

Oder das – schon mal gehört? „In unserem Unternehmen brauchen wir keine Bereiche/Abteilungen mehr, das schafft nur Silos. Wir mögen etwas unterschiedlich sein – aber gemeinsam sind wir EIN Team – und arbeiten für das gemeinsame Ziel.“​

Die Realität?​
Die Menschen brauchen ein Wir-Gefühl. Wo ein WIR ist, ist auch ein IHR! Untergruppen, die für sich ein Selbstverständnis bilden sind natürlich und wichtig. Jeder braucht eine berufliche Heimat und sie wollen als individuelle Persönlichkeiten respektiert werden.​

Ein möglicher Ansatz:​
Um undurchlässige Silos zu vermeiden, braucht es eine gute Synchronisationsstruktur, die Wissen und Abstimmungen zum Wohle des großen Ziels ermöglicht.

Na, schon mal gehört? „Wir haben diesen Veränderungsprozess gut geplant. Ein angemessener Fahrplan gibt der Organisation Sicherheit, und bitte macht weiter wie immer, wir wollen keine Reibungsverluste.“​

Die Realität?​
Eine Veränderung bedeutet IMMER, dass es ein gewisses Maß an Unsicherheit gibt. Schon „nur“ ein CEO-Wechsel legt einen sonst funktionierenden Betrieb manchmal fast lahm. Jede:r möchte eben wissen, was auf ihn oder sie zukommt.​

Ein möglicher Ansatz:​
Bei einem komplexen Veränderungsvorhaben ist ein iterativer Ansatz unerlässlich. Regelmäßige Überprüfung der Wirkung und ein offenes Ohr für die Nöte der Mitarbeitenden bei gleichzeitiger umgehender Reaktion auf die Aussagen, stiften Zuversicht und geben die nötige Sicherheit.​

Na, auch schon mal gehört? „Wir müssen jetzt alles sehr schnell machen, damit wir keine wichtigen Fragen unbeantwortet lassen und/oder Schlüsselpersonen verlieren.“​

Die Realität?​
Hektischer Aktionismus hält die wirklichen Leistungsträger:innen nicht, sondern treibt sie nur noch schneller an den Stellenmarkt. Das Vertrauen ins Management wird dadurch gestört und die Guten sind schneller weg als wir gucken können. ​

Ein möglicher Ansatz:​
Schafft Klarheit, konzentriert euch auf die Prioritäten und gebt der neuen Organisation eine klare Richtung vor. Dialoge mit den Leistungsträger:innen schaffen Vertrauen, Offenheit und überhaupt erst einmal die Möglichkeit zu erkennen, was sie brauchen, um weiterhin im Unternehmen gute Arbeit leisten zu können.